黎万强解密小米式设计靠什么一剑封喉

经常有人问我，如何取到小米式营销的真经?也有人问问，设计师出身的黎万强为何能在新营销上招招致命?很难用一句话回答，因为这是完全不一样的打法。

经常有人问我，如何取到小米 式营销的真经?也有人问问，设计师出身的黎万强为何能在新营销上招招致命?

很难用一句话回答，因为这是完全不一样的打法，完全不一样的游戏规则，你在用拳头，别人在用枪。你在谈营销的时候，小米在做用户体验;当你在卖手机时，小米在贩卖参与感。

不管是营销，还是设计，还是产品，一个重要的关键词是用户体验。黎万强所制造的小米式营销颠覆的背后，是因为他们更懂用户体验。

什么是小米用户体验的原点?在小米内部，我听的最多的是如何简单直接，甚至是简单粗暴。比如，有一次GMIC大会，小米要制作一个巨型的条幅，设计师出了N套方案，最后选出了一个特别简单的，就几个大字“小米手机”，基本上是外面打印店免费送设计的那种，但现场效果出奇的好。黎万强的总结，“设计中要充分考虑场景化”。

在2013年中国互联网产品大会(IxDC)上，黎万强自曝了小米的另一个秘密《设计管理的三板斧》，也是小米在用户体验上一剑封喉的三板斧：1、坚持战略;2、死磕到底;3、解放团队。

很猛很犀利。

====用户体验的分割线：

口述：黎万强(2013年IxDC的主题演讲)

今天我跟大家分享的主题就是“设计管理的三板斧”。这个卡通形象是我们小米的吉祥物，是一只有革命浪漫主义色彩的兔子，大家也听说过小米加****干革命，我们这个一看是小米加斧头，更加有中国本土特色。分享这个主题的目的是，一直以来我在一线做设计师，做产品经理，以及在做编辑、做市场营销时，在考虑一个问题就是，我们怎样才能更加简单直接地得到我们想要的产品方案，一个界面，或者是一个市场营销方案。

所以我更多是从业务一线来反思，在我们日常工作中，我们怎么来看待我们的管理，怎么样能够抓住它的核心。因为如今有时候，管理已经变成一个负面词。很多企业家、成功的IT精英，在包装自己时很避讳说自己在管理，更喜欢首席产品体验师、首席架构师这样的称谓。大家一谈管理，就变成“你全家都是管理“。

确实，在面对管理问题时，我们经常会碰到很多陷阱很多坑，可能很多时候我们大家觉得我们深得管理之道，会看很多书，把很多时间花在面谈也好、沟通也好、开会也好，这当中到底什么样，我们能够一剑封喉的地方在哪里?这是我讲的目的。

设计管理的三板斧：一个是坚持战略;一个是死磕到底;一个是解放团队。

第一板斧：坚持战略

坚持战略，我指整个公司设计产品和战略应该十年不动摇，很多同行问我什么是好的战略，我说能够坚持的战略是好的战略，就好比不少人问我什么是好的域名，有流量的域名就是好的域名。

对一个全新的品牌来讲，第一步肯定要去思考，整个公司产品的一个定义，就是“我是谁”。并且围绕“我是谁”，要去做一些很基础的工作。最重要是能定义你是谁能够获取知名度。

品牌发展经历的历程无外乎，经过识别度、美誉度、忠诚度这么三重递进结构。识别度等于让大家知道你是谁，美誉度大家觉得不错，已经走到大家身边，忠诚度是走到大家心里。

一开始时应该好好想想，它的公司的名字也好，产品的特点卖像也好，公司的slogan也好，这些基础东西是必须的，每一个品牌要思考面对用户的市场。大家可以看到很多很成功的品牌，比如无印良品，它代表的是简约的生活方式。苹果大家很熟悉，带来的是科技和时尚，有时候我们在拿着苹果很多产品的时候，你会觉得你手上拿的是未来，它宣扬的是品牌的态度，但今天土豪金已经有点违背这个想法了。

可口可乐大家看到的是年轻、激情、欢畅，所以大家看到它整个颜色的运用，包括它整个曲线的应用，都是围绕它所定义的说我是谁来做的，我想要的这种欢畅淋漓、年轻欢聚的感觉。小米橙色，其实我们想要的是一种发烧、年轻和热烈的感觉。

小米的品牌宣言我们定的是“为发烧而生”。定这个品牌宣言是个非常非常复杂的工作。在公司创办的第一天其实我们已经是这样一句话，在第一个产品上就用了这句slogan，到今天过去了四年。当初想到这句话很简单，是因为本身我们做小米手机时，我们本身是发烧友，我们能不能先做一款产品就适合我们自己用就可以了。

所以当初我们产品的整个设定的源泉，整个产品的切入的点，为发烧友做设定，其实本身是为我自己做设定。本身雷总他自己本身是一个数码发烧友，他在办公室有一个很大的保险柜，里面都不是放一堆的现金，因为现在放现金很危险，里面都是他曾经玩过的所有的手机。

我个人喜欢摄影器材，照片拍的一般，但喜欢烧器材。孙鹏是我们负责MIUI系统的工程师，当时做MIUI是他核心发动的，他本身做小米之前就喜欢刷机。唐杨林是我们市场同事产品市场专员，他的爱好是用手机玩各种各样蓝牙的设备，手机去遥控汽车，手机去遥控航拍，他的工作应该是小米最幸福的工作，他经常会游走于全国各地，他经常跟我提很多很有创意的点子。

所以，小米“为发烧而生”，是因为我们本身就是发烧友，对公司、对我们都算是件幸运的事。

定战略难，更难是你怎么样坚持这个战略，能够坚定不移地执行。

我认为好的品牌宣言应该是至少十年不变的，比如说耐克just do it 至少用了十年，当然中间有反复，但后来又换回来;农夫山泉有点甜，这句话也超过十年历史了;还有肯德基，我的英文像北京天气一样能见度比较低，第一次看到这个广告语我不清楚表达意思是什么，后来我在网上一搜发现有很多解读，有做什么什么是正确的，或是我们好好的做什么什么，然后看来大家能见度都很高。这是肯德基在他的海外市场本土市场用的也是超过十年的广告语，但在进入中国以后，其实他用的比较接地气的，早期用了肯德基生活好滋味，包括生活如此多娇。

关于小米自己，就说件很小的事吧，对于历代产品的包装盒设计，我们一直在坚持环保的理念，最早从一代开始到二代、三代，包括最近我们发布一个低端的产品千元机制红米手机，我们坚持用了牛皮纸环保概念。

做在红米手机我们曾经有多方面选择，这个选择有多方面考虑，第一个是从品牌拉开，我们能不能尝试另外一种风格，也许有更酷的风格，那时设计师给我们提了黑色或红色的风格，但后来我们否掉了，否掉的原因是我们希望红米能够继承整个小米的品牌感受，这是其一。

其二，当初我们在做红米时，大家知道我们基于成本考虑，我们想降成本。大家知道吗，我们的包装盒应该在过千万台定量，现在每个成本要十块人民币，对799元的手机来说这就是个天价，所以生产团队跟我们说，能不能用两块、三块的包装，很多厂商用两块包装，我们比他们好点用三块的，但雷总说不行，我们不要因小失大。

你会发现我们在做决策时，经常面对很多部门给你的压力，其实最大的压力莫过于整个成本，说我这个东西可能成本卡不住，你能不能就简单来盖，或换另外一种方式来做。我们在定战略，你发现过程中怎么样果断坚持战略是非常难的事情。

第二板斧：死磕到底

战略定下了，就要看在设计过程中死磕到底了。所有好的设计都是磕出来的。

我举我们发布会的例子，小米的每场发布会都比较简单，整个发布会没有明星没有模特没有美女，我们PPT基本上是我们整个发布会整个策划最重点也是唯一的重点。跟其他同行来比，我认为PPT做得最认真效果最好的，基本上每一张PPT都是海报级别的。

那怎么做到呢?无非是改改改改改改改，只有有时间，那就还要再改改。今年9月5日的年度PPT总共219页，但是在我们过千页的素材中锤炼出来的。

那期间雷总他会跟着一起来改，我们有张照片是在发布前一周熬夜修稿的情景。我们大概那两周基本每天改到凌晨通宵死磕到底。

在多年前时我曾经在网上听过一句话，就是说是关于方向的问题的，关于中国足球的，说我们全国上上下下，经过多年的努力，终于让我们的人民群众越来越喜欢篮球了。这就是方向的问题。

怎么样来磕对方向呢?我认为最关键的环节是，你怎么样把设计放在场景中考虑，设计中要充分考虑场景化，这个产品这个设计最后给谁用，在什么环境用，否则的话会闹笑话。

再举个小米自己的例子，就是今年5月GMIC大会主广告牌的设计。这次大会相当高端大气，有32个国家来的一万两千多人参加，所以我们在接到这个任务做参展时非常焦虑。

我们派上了自家最牛的设计师，反复改至少超过5个版本，最后做出一个设计是，大家看了会明白，这个设计是你去打印店会免费送的那种设计。

我们设计的广告挂在了整个国家会议中心的正门入口，是大概超过15米的一个竖幅广告牌。其实单独来看设计的话，你会觉得左右哪些别家广告朕好看，有很多精致的元素、色彩和特效，但真正放在场景中要的效果，小米手机效果最好，因为它有最直接的信息、最强的颜色色彩的冲击。其他的你做的越多反而效果越差，这就是要充分考虑场景的设计的原因。

所以说，好的设计都是死磕出来的，最关键还要磕对方向。

第三板斧：解放团队

最后一点要说，坚持战略是战略层面的问题，整个管理领域的问题，死磕到底是团队执行层面的问题，但很关键是在团队构架。要学会怎么样解放团队?核心是怎么样让你的员工对你的产品有爱，让员工对产品有爱。

当我们经常作为决策管理者的时候，我们总是要让我们员工这样那样，但是我觉得最根本作为公司来讲，要将心比心换位思考，首先我们公司要对员工有爱，当然全员持股是我们小米的一个方式，还有很多其它的方式。海底捞的成功是因为什么呢?我认为关键它是对人性的尊重，当服务员对用户是发自内心的服务的时候，这是一种相互的力量。

有改善改进意愿时，我们该多听听抱怨，发现问题再解决。

最常见的抱怨是，“我们的设计师和产品经理协作的效率很低”。我认为，这时因为到了今天，还有很多公司没有意识到，很多互联网项目的开发节奏改变已经是”从年到天“。

面对项目开发的迭代加速，建立配套架构，我认为最有效的方法全部碎片化，把原有的大设计中心拆开。

在小米内部来讲，我们设计师大概有一百人，分到若干项目组，而且在全面项目化的结构中，没有任命，大家能够追求的回报不是什么时候升主管、升经理，什么都没有。

另一种常见的抱怨是，项目组说某位设计师水平很高，但东西不对点，华而不实。

我认为关键在于不懂用户就没有设计，虽然我们在小米内部来讲，我们都会要求全员泡论坛，全员发微博全员客服，接触用户、熟悉用户，和用户做朋友。

全员发微博很多公关团队非常避讳这一点，有时公司员工全员发微博，会很容易带来公关危机，比如一个员工说话不知轻重得罪同行会拿这句话当把柄。它的利远远大于弊，真正把员工放在台前时，员工的积极性起来了，就算偶尔发生口误，员工变成了公关的事件那都是小钱。

所以我们在内部来讲，雷总提到一个管理的思想是，忘掉KPI，在小米内部是没有KPI的，没有KPI的背后是我们建立一套以用户的反馈来驱动才能改进的过程。比如MIUI，我们每周快速的跟客户迭代已经坚持了150周，很多产品的改进都是基于论坛展开的。包括内部表扬员工都是用户投票出来的，而不是看老板拍脑袋、凭心情。

情感的沟通交流时双向的，你很认真地对待用户，用户会给你有同样回报。我们收到很多米粉赠送的宝贵礼物，最震撼的就是真正的小米手机，这是我们用户花了三天三夜真正用小米粘成的手机，大家还是为我们用户鼓鼓掌吧!

我自己也经常在米聊上跟用户沟通。这些话题通常很分散，有时用户跟你说我的物流出问题了，能不能帮我查查东西到哪儿了，用户说这个键49块钱，为什么收59块钱，还有用户说我没钱了，能不能送我一个。我印象最深的有一次，有个用户帮我提了很多意见，说能不能送我一些礼物，我说可以，配件随便挑，第二天助理给我一叠纸，把配件目录打印出来，这时我才反应过来，不要喝酒跟用户聊天，所以大家千万记得不要在喝酒时做过多承诺。

这些就是爱。小米公司的员工们一直保有着玩者之心和对产品、用户的喜爱。我们的第一台小米工程机即将接入第一个电话时，雷总都情不自禁把耳朵贴到桌上听。我们公司从员工到合伙人到雷总，都是像对待孩子一样对待我们自己的产品。

我今天分享的全部，就是我对设计管理三个方面的理解：第一是坚持战略，真正好战略应该坚持十年不动摇。第二死磕到底，所有好设计是死磕出来的。第三步要解放团队，怎么样让员工对产品有爱。

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